Ви нарешті набралися сміливості, щоб сказати, що думаєте про щось важливе для вас. Це може бути соціальне, релігійне чи політичне питання, а може, це те, як з вами або з кимось іншим повелися. Ви подумки відрепетирували все, що вам кортить сказати. Ви писали, видаляли та переписували, щоб задати необхідний тон. Не хочеться, щоб слова пролунали обвинувачувально, але й слабину давати не бажано. Ви хочете, щоб інша людина розуміла, куди ви хилите, щоб була відкрита для вашої точки зору й вела продуктивну бесіду, але занадто часто це перетворюється на дебати, в яких обидві сторони програють, просто взявши в них участь.
Знайома історія, а до того ж нові дослідження зображень мозку показують, що логічні аргументи навряд чи можуть змінити чиюсь думку. З огляду на наші вперті переконання, як ми можемо вести змістовні розмови з людьми, чиї погляди відрізняються від наших? Це вирішальне питання для тих із нас, хто вважає себе політичною лівицею. Більшість лівих колективно рве на собі волосся, намагаючись розібратися, як говорити з проблемними колегами, друзями та родиною, які вперто відмовляються слухати голос розуму. Критичний погляд на останні психологічні дослідження поведінкових змін пропонує кілька цікавих відповідей. Це може здатися незвичним порівнянням, але методи ФБР ведення переговорів про визволення заручників цікавим чином використовують ці висновки й насправді мають багато спільного з нашими організаційними бесідами як профспілкових активістів. Розмови про профспілку з колегою, звісно, не дорівняються рівнем небезпеки до переговорів про визволення заручників, але під час спроби якось скерувати емоційно заряджені переговори або в ході боротьби з відкритою ворожістю колеги до профспілкового руху можна завважити корисні порівняння. Зрештою, як Індустріальні робітники світу (ІРС, Industrial Workers of the World), так і ФБР прагнуть ефективної взаємодії з людьми, переконання яких відрізняються від їхніх. І ІРС, і ФБР відмовляються від прямого підходу до логічної аргументації на користь «підходу, який повністю враховує емоції». Напевно, дивна суміш, але правда — це стріла, яка пронизує всі переконання.
Робітники слухають оратора на відритій зустрічі Спілки фермерів-орендарів Півдня, 1937 рік
Чого не варто робити
Коли мова заходить про те, щоб змінити чиюсь думку чи підвести людину до нової ідеї, мало що виявиться настільки ж неефективним, як лобова атака. Багаторічне дослідження Університету Південної Каліфорнії (University of Southern California) взялося продемонструвати, як наш мозок реагує на прямі заперечення наших політичних переконань. Результати показали стабільно емоційні реакції, включаючи гнів, пов’язані з глибокою потребою захисту самої особистості учасників. Врешті-решт, коли були представлені логічні аргументи, спалахнули емоції й люди вже точно не збиралися міняти свою думку.
Незважаючи на нашу віру в те, що ми — раціональні люди, що ми дотримуємося переконань, заснованих на фактичних даних, дослідження показує протилежне.
До вашої уваги також дослідження Стенфордського університету 1979 року, опубліковане в «Journal of Personality and Social Psychology», яке показує, наскільки еластичними можуть бути наші переконання, навіть коли нам наводять прямі докази протилежного.
"Докази, які підтверджують наші переконання, мають більшу вагу, ніж цілком правомірні, проте суперечливі факти."
У дослідженні перевірялося те, що автори Чарлз Ґ. Лорд, Лі Росс та Марк Р. Леппер назвали «гіпотезою поляризації». Ось що вони сказали про це:
«Ця “гіпотеза поляризації” може бути виведена з простого припущення, що дані, які стосуються переконань людини, не обробляються нею неупереджено. Натомість судження про обґрунтованість, надійність, релевантність, а іноді навіть про значення пропонованих доказів залежать від узгодженості цих доказів із теоріями та очікуваннями сприймача. Таким чином, люди відхилятимуть та не братимуть до уваги емпіричні докази, що суперечать їхнім початковим поглядам, але отримуватимуть підтримку на основі доказів, що не мають більшої доказовості, але які відповідають їхнім поглядам».
«Політична дискусія». Еміль Фріан. 1889 рік
Інакше кажучи, гіпотеза авторів полягала в тому, що докази, які підтверджують наші переконання, мають більшу вагу, ніж цілком правомірні, проте суперечливі факти.
Під час дослідження учасникам, які виступали за та проти смертної кари, були представлені дані, що суперечили їхнім переконанням. Потім їм була представлена низка зустрічних аргументів та спростування зустрічних аргументів. У підсумку учасники виявилися ще більш поляризованими, ніж були до початку дослідження — прийнявши докази, що підтвердили їхні переконання, і відхиливши ті, що їм суперечили.
Отже, якщо ломитися у вхідні двері з правдою та фактами не вихід, то що ж нам робити?
Щоб відповісти на це питання, розгляньмо, що приводить людей до нових ідей.
Як і коли відбуваються зміни?
У статті за 2014 рік у журналі «Time» розглядаються методи, розроблені підрозділом ФБР, який займається переговорами про звільнення заручників, для переспрямування поведінки. «Time» підкреслює, що люди не є «принципово раціональними», а техніки, які припускають зворотне, зазнають невдачі. У ситуаціях із заручниками це питання життя чи смерті. За відправну точку беруться слова Кріса Восса, колишнього голови підрозділу ФБР міжнародних переговорів про звільнення заручників: «... замість того, щоб удавати, що емоцій на переговорах немає, перемовники з особами, що захопили заручників, розробили підхід, який повністю враховує емоції та використовує їх для впливу на ситуації, які є реальною картиною того, як тривають усі переговори».
Переговори про звільнення заручників
Щоб перейти від початку до кінця в ситуації із заручниками, учасники переговорів дотримуються такої схеми:
1. Активне слухання: вислухайте людину й покажіть їй, що ви насправді слухаєте
2. Емпатія: ви розумієте хід її думок та її почуття
3. Взаєморозуміння: емпатія — це те, що відчуваєте ви. Взаєморозуміння — це коли те саме у відповідь відчуває інша людина. Вона починає вам довіряти.
4. Вплив: тепер, коли вам довіряють, ви заслужили право попрацювати над вирішенням проблем із ними та порекомендувати курс дій.
5. Зміна поведінки: людина діє (і, можливо, навіть виходить із піднятими руками).
Якщо копнути глибше
«Time» глибше вивчає методи ФБР для активного слухання — метод, який більшість із нас повністю упускає в розмові з іншими людьми, зокрема з тими, чия думка відрізняється від нашої. Цей метод також передбачає, що розмови виявляються набагато ефективнішими, коли нам вдається розговорити іншу людину про те, що її хвилює.
Нижче наведено деякі прийоми активного слухання, які використовуються в ситуаціях переговорів про звільнення заручників.
1. Ставте відкриті питання: вам не треба коротке «так»/«ні», ви хочете, щоб людина відкрилася.
2. Ефективні паузи: пауза — потужний інструмент. Використайте її для наголосу на чомусь, а також щоб заохотити людину продовжувати говорити або знизити градус емоцій.
3. Мінімальні заохочування: короткі висловлювання, щоб дати людині зрозуміти, що ви слухаєте та щоб вона не переставала говорити.
4. Віддзеркалення: повторення останнього слова чи фрази, яку людина сказала, щоб показати, що ви слухаєте й не відволікаєтеся. Так, це аж настільки просто — просто повторіть останнє слово чи два.
5. Перефразування: повторення того, що сказала інша людина своїми словами як відповідь. Така потужна техніка показує, що ви, дійсно, розумієте людину, а не повторюєте за нею, як папуга.
6. Емоційне маркування: назвіть ці почуття. Це показує, що ви ототожнюєте себе з тим, що відчуває людина. Не коментуйте вагомість почуттів, але покажіть, що ви розумієте.
З цих методів можна зробити кілька корисних висновків. Зверніть увагу, що такий підхід є прямо протилежним тому, що зрештою роблять найрозчарованіші ліві. Як часто ми вступаємо в розмову, щоб побудувати довіру? Щойно ви візьметеся пояснювати комусь, хай як дипломатично, що йому має бути цікаво чи де він не має рацію, розмова обірветься, й обидві сторони будуть дивуватися, чому ж вони не розуміють одне одного. Дайте людині виговоритися й активно слухайте те, що її хвилює. Ось як це робить ІРС.
Чого ми навчаємо організаторів: основи бесіди
Може здатися смішною думка, що нас потрібно навчати розмовляти з іншими, але організаційні бесіди ІРС — це не просто балачка з друзями. Якщо заздалегідь продумати заходи, спрямовані на те, щоб залучити людей, можна отримати добрі результати.
Методи активного слухання, які використовує підрозділ переговорів про звільнення заручників ФБР, демонструють підхід ще одної організації, який також передбачає, що розмови базуються на емоціях, а не на логіці. Обидві організації вступають у розмову, очікуючи певний результат. Для ФБР таким результатом є ситуація, в якій злочинець опускає зброю. У випадку з організатором ІРС цей результат — вступ до спілки. Обидва підходи враховують необхідність вислухати точку зору людини й розуміють, як активно слухати іншу людину та куди рухатися далі.
Розповсюдження листівок під час страйку робітників залізниці. Лондон, 2017 рік
Бути організатором — це вести такі бесіди, в яких людині дають можливість відкрито розказати про те, що з нею насправді відбувається. Ми хочемо дозволити іншій людині розповісти нам, що насправді відбувається, з її точки зору. Якщо ви запитаєте будь-якого серйозного організатора, яка найважливіша частина їхньої роботи, вони всі скажуть одну й ту ж просту, але водночас напрочуд непросту річ: слухання.
"Бути організатором — це вести такі бесіди, в яких людині дають можливість відкрито розказати про те, що з нею насправді відбувається."
Розгляньмо деякі інші основні поняття, яким навчає ІРС. Ліві, записуйте.
Сам на сам
Основоположним елементом хорошої організації є побудова стосунків. Індивідуальна розмова — ось як ми це робимо. Індивідуальні зустрічі — це пряма протилежність пустої балачки на робочому місці. Це цілеспрямовані розмови з урахуванням кінцевої мети.
Оскільки організація зрештою полягає в нарощуванні сили для здійснення змін, то багато хто відразу думає, що потрібно долучити до своєї справи якомога більше нових людей. Вони роздаватимуть листівки кожному, хто візьме. Ідея полягає в тому, що листівка, рекламуючи зустріч чи захід, створює можливість для організатора проводити подальші бесіди, а потім розвивати взаємини з її отримувачем. Зробіть це один-два рази й ви помітите, хто, якщо такі будуть, з’явиться на вашій зустрічі — люди, вже політично заангажовані. Цей підхід робить ще одну помилку: людей запрошують з’явитися кудись, перш ніж вони дійсно дізнаються, хто їх запрошує. Ви радше підете на захід, коли ваш друг запросить вас спеціально піти на нього або коли отримаєте безликий електронний лист на поштову скриньку?
Що важливо, індивідуальна розмова також створює комфортний простір, де людина зможе говорити відверто, а ви можете виконати свою найважливішу роботу — слухати.
Агітуйте
«Агітувати» — це не те саме, що «антагонізувати». Ми витрачаємо багато емоційної енергії, щодня терпляче зносячи все, що гнітить нас на роботі. Ви знаєте, що зачепили болючу точку, коли хтось каже: «Я не хотів би про це говорити» — загальна реакція на розмову про роботу в неробочий час. Уявіть, скільки зусиль потребується день за днем, щоб згладжувати для себе речі, які нам не подобаються, але ж що подіяти з ними, ми не знаємо. Ввічлива розмова дозволить вам уникнути розмов про те, що інший волів би ігнорувати. Агітація ж вимагає розмову глибшого рівня та фокусується на тому, що насправді відбувається. Найважливіше, коли ми агітуємо, ми не дратуємо іншу людину, зайвий раз нагадуючи їй, наскільки паскудна в неї робота (наприклад), а потім йдемо геть.
Агітація — це момент розмови, коли ви ставите відкриті питання, що дають вашому колезі простір для розмови про те, що з ним відбувається на особистому рівні. Ви, звичайно, не використовуєте його дорогоцінний час поза роботою, щоб розповісти йому, якими, на вашу думку, мають бути його проблеми. Що людину насправді турбує? Чому? Так, неприємно, що регулярно неможливо перевести в готівку зарплатні чеки, але що саме в цьому гнітить і викликає розчарування? Як вона особисто ставиться до проблеми? І за якесь питання чи два може виявитися, що ваш колега розраховував на зарплату, бо запланував поїздку з дитиною. Якщо ви справді хочете встановити зв’язок зі своїм колегою, говорити треба про те, що відбувається в нього щодень на роботі та в житті взагалі.
"Якщо ви справді хочете встановити зв’язок зі своїм колегою, говорити треба про те, що відбувається в нього щодень на роботі та в житті взагалі."
Важливо пам’ятати, що ви не лише збираєте інформацію про своїх колег. Це також можливість показати, що те, чим ваш колега ділиться з вами, важливе, і поділитися чимось самим. Йдеться не лише про те, щоб отримати щось від людини. Ви думали про те, як ці проблеми впливають і на вас? Довіра будується довкола обміну чимось щирим і справжнім. Чому ви очікуєте, що хтось довіриться вам в майбутньому, коли ставки будуть високі, якщо ви не спробували викликати до себе довіру навіть у дрібницях зараз?
Навчайте
Агітація без просвітницької роботи — річ безвідповідальна. Організатор не просто виділяє проблеми, що виникають під час агітації. Ми всі вже знаємо, що на роботі є проблеми; тому ми витрачаємо стільки енергії, намагаючись не думати про неї, коли покидаємо робоче місце. Тепер, коли ці незручні реалії спливли на поверхню, що далі?
Фрагмент мураля на стіні штаб-квартири Профспілки електриків у Чикаго
Ми не терапевти. Ми не слухаємо проблеми людей, щоб потім запропонувати індивідуальне терапевтичне рішення. ІРС готує робітників до того, щоб стати організаторами, які навчать своїх колег тому, як колективними діями змінити ситуацію на краще.
"Коли переконання людей змінюються, це зазвичай відбувається дуже повільно."
Починаючи освітню частину розмови, ми ставимо такі питання:
1. «В ідеалі, що ви хотіли б тут побачити?» Ми питаємо про це, щоб наші співробітники уявили, як може бути інакше. Зазвичай ми вважаємо роботу абсолютно статичною й нездатною до змін. Зараз саме час почати уявляти щось інше.
2. «Якщо начальник може вирішити цю проблему, чому, на вашу думку, він цього ще не зробив?» Ми ставимо це питання, щоб проілюструвати, що проблеми, які людина описала раніше, найімовірніше, пов’язані з дисбалансом сил, коли ми, працівники, знаходимося далеко не у виграшній позиції.
3. «Що сталося б, якби ви просто пішли поговорити про це з начальством? Як ви думаєте, що сталося б, якби ми п’ятеро пішли разом і попросили його чи її розв’язати цю проблему?» Ми ставимо ці запитання, щоб допомогти нашим колегам уявити, як вживати колективні дії, щоб змусити начальство вирішувати проблеми робітників.
Організаційний підхід до розмови — це не чарівна паличка. Реальність така, що коли переконання людей змінюються, це зазвичай відбувається дуже повільно. Участь у такому процесі з кимось вимагає багато розмов, немало терпіння, і, чесно кажучи, це до всього ще й емоційно виснажливо. Але такий підхід, як було доведено, працює, і ці заходи необхідно вжити, щоб визвольна політика виходила за межі вузької групи людей, яка вже й так погоджується з нами. Тепер припиніть витрачати час на суперечки та йдіть організовувати.
Переклала Дар'я Беззадіна за публікацією: New Syndicalist, 2017. Changing Minds: No One Cares That You're Right. Available 29.09.2020 at: [link]
Стаття підготовлена за підтримки Quebec Institute for International Research and Education
Читайте також:
Тиранія безструктурності (Джо Фрімен)
Чому радикальним науковцям складно писати та що з цим робити (Ніл Джонатан)
